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分享一个公司规模近200，研发占一半的创业公司 Worktile 在研发管理方面的玩法，仅供百人左右研发团队参考~
什么是研发团队，简单的说，就是由你熟悉的那帮穿格子衬衫程序员为核心组成的团队，就是研发团队。本来，你以为格子男们是很乖很闷骚的那种，管理和协作起来比销售和业务简单很多，而实际情况是，格子男们并不那么容易管理，面向代码世界的复杂度，可能远比面向财物世界的复杂度还要高。作为致力于团队协作的公司，我们研究了很多国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理，例如OKr在谷歌、Facebook的应用，Uber的高效会议制度，阿里的绩效体系，腾讯的产品流程。除了在自身团队做了N次不同的试验和反思，我们也将很多不错的经验分享到客户和用户，所以本文试图将Worktile的研发管理全景图做一个概括性的阐述。要谈清楚方法，就先了解清楚问题，研发管理之所以令人头疼，核心的问题无外乎以下一些方面。
研发管理的典型问题
难以KPI化和考核
任正非有句名言：钱分好了，管理的大部分问题就解决了。我对此深表同意，可问题是，怎么能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难，恰恰难在无法KPI化工作本身，所有那些试图KPI化工程师和码农的做法，最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历，还有客户实际的研发管理里，试图KPI化研发工作一直是不同团队努力的尝试，包括和不限于以下方式：
* 解决Bug数
* SLA
* 功能完成度
* 加班，007就比996牛逼，996就比955更值得奖励
* 营收捆绑
* NPS
这些看起来可以数字化的指标，除了证明研发管理者通过偷懒的方式做绩效考核外，可以说毫无价值，也无法给公司和组织带来正向的激励。
离代码很近，离用户很远
另外一个现实且无奈的问题是，工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发，和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害可能远比其他事情来得更加彻底，但本质上这是研发规则上没有解决好的问题，导致工程师本身并没有任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。
我们常常说要做用户喜欢的产品，但那些反人类智商的产品，往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。
因此，以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景，是一切研发管理的核心工作之一。
跨部门战争频发
因为低头干活，所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不是一致的，研发体系和业务体系的跨部门战争，简直罄竹难书：
* 业务认为，怎么这么多bug，一个小问题需要花这么久的时间才能修复
* 而研发认为业务的智商不够用，这么好的产品就是无法准确传达给客户
* 业务面对客户点头哈腰；而研发觉得客户是业务的客户，不是研发的客户
* 业务对需求排期是12345；而研发对需求排期往往是54321
* 业务给客户承诺就像谈恋爱，把星星摘下来也敢接着；
* 研发认为你承诺的，你去写代码实现吧
* 业务认为研发高工资吹着冷气，自己天天跑在外面晒太阳；研发认为，业务提成那么高，这产品是我做的，我咋没提成呢
这种剪不断、理还乱的关系，是很多公司的普遍现象。因为跨部门的不理解，必然带来团队之间的内耗，信息的折扣和效率低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿，没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的100%满意度。
那么如何解决以上问题呢？
从研发管理全景图说起
下面的研发全景图，是我们团队过去几年逐步形成的研发管理经验，其中主要包括以下内容：
* 研发管理的的核心是构建一个开放、自学习、自驱动的组织文化和仪式感，这是打造高效研发团队最内核的基础。
* 左边是工具和方法，主要包括：以OKR驱动的目标管理，基于Scrum的敏捷，和逐步完善的DevOps。
* 右边是制度和规则，核心包含：研发团队的绩效和考核、跨部门合作、其他仪式感驱动的各种规则，尤其是构建自学习的环境与分享机制。
打造开放与竞合的组织架构和文化
一个组织要焕发活力、自驱动、使命必达的信念，开放而透明的文化是绩效管理的核武器。总体来说，不管你的方法和制度多么丰富和完善，无论如何也不可能驱动僵化、死板、没有活力的团队产生极其高效的价值。所以，我们在谈研发效能的时候，注意力总集中在别人家的团队是符合管理的，而忽略了团队激活的核心首先是塑造超强自由度、透明度和使命感的团队文化。
从效率这个角度去看，没有透明度的提效都是打折扣的，在一个组织里效率低下的首要原因并不是执行力，而是透明度。需要层层审批和报备的组织，设定层层关卡和信息围墙的团队，效率一定是非常低下的，单点的执行力提升并不改变整个团队的低效基因。
所以，打造开放与竞合的组织架构和文化，至关重要。
特种部队
如何设计研发团队的组织架构，是个大大的思考题。我们团队经历过好几次不同的组织形态，也经常性的将研发团队，简单说，一个研发团队的角色主要是以下几类：
* 产品经理
* 设计师
* 服务端工程师
* 前端工程师
* 测试
* 其他
以什么样的组织方式调配以上资源，是个非常考验团队管理的事情，例如很多公司会将设计团队作为完全独立的部门，其他团队和项目按需调配设计资源，设计团队就像公司的乙方角色，通过资源调配来匹配执行。而另一种形态则是广泛存在于Facebook等互联网公司的方式，设计、产品经理、开发、测试组成短小精悍的特种部队，在研发团队中以小组形态组合，就像一个研发业务的接口一样，有清晰的输入和清晰的输出，有清晰的目标和清晰的边界。显然，打起仗来，特种部队方式的小组，从执行到目标都是超级强悍的，也同时能方便研发组织绩效考核的落地与激励。
特种部队的另一个好处是，每个小组的职能和目标是固定的，在产品研发大架构下执行一个精确的目标和单元。但小组成员可以转岗或者调配到其他小组，从而避免了研发人员的枯燥和无挑战的问题。
仪式感
仪式感是团队管理的调味品，也是必需品，就像你吃饭离不开盐一样。研发团队管理者，例如CTO角色的人，需要有意识的在团队中设计有价值的仪式感，来增加团队磨合、默契与调味。好的仪式感，就像宗教仪式一样，能不断加强团队目标的执行、文化的塑造以及阶段的激励。
例如，我们自己团队就有很大仪式性的东西在执行：
* OKR的阶段同步
* 把重大版本发布变成研发团队的阶段激励
* 管理层的固定One One访谈
* 研发人员的每月访谈，同步到公司月报
* 花心思的团建
* 每月的产品考核
* 师徒制
* 走出去，参加各种外部的技术大会
* 。。。
还有很多其他的仪式和规则，并且以上几乎每个规则都值得拿出来说道说道。
用户体验委员会
在Worktile团队，我们建立了组织架构之外的一些虚拟组织，虚拟组织的设计可以很好解决跨部门沟通与信息同步的问题，以用户体验委员会为例，将公司里研发、设计、产品、销售、客户成功的同事组成一个虚拟委员会。委员会主席本质上就是这个组织的秘书，通过定期的会议或者讨论，将解决用户体验上的问题作为核心目标来解决。委员会的茶话会，每次都能高效推进很多方面的事情：
* 就用户体验的重大问题充分讨论，产品和研发从不同视角收听意见，销售和客户成功更多代表了来自一线用户的建议。
*
促进跨部门的彼此理解，很多时候跨部门的战争，来自于互相的不理解和看不起。例如，我们在某次茶会中，就一个很久以来的核心需求做了讨论，销售端原本以为是一个简单的需求，结果讨论下来发现，这个简单需求其实在客户方也有非常不同的理解，完全推翻了产品已经草创的设计方案。反过来，销售同事也完全理解了为何产品方案是如此之难的原因。
* 指定行动方案，快速驱动产品研发落实改进方案。用户体验委员会不是只讨论，更重要的是驱动行动方案，快速解决用户关心的体验问题。
技术委员会
同样在研发团队，我们通过技术委员会来实现跨研发团队的技术沟通、分享和技术选型。技术委员会保证了公司始终以科技驱动商业的基础不被稀释，汇聚团队中技术能力最强的圈子更加自驱动的投入技术贡献，主要的工作目标包括：
* 公司级的技术方案
* 前沿技术研发小组研发岗的职级评审，技术委员会承担对技术能力的职级评估
* 驱动公司技术进步和学习，例如组织黑客马拉松、技术分享、对外技术输出
* 向市场和销售输出技术内容研发下乡
研发下乡
就是让研发走向客户，贴近客户需求，了解客户状况，然后回来完善产品以满足客户需求。Worktile本身是企业服务产品，客户需求在B端是及其复杂而多样的，憋在办公室是无法做出好产品的，所以需要从制度上驱动研发、产品和设计走向客户，而不是待在象牙塔。
研发下乡给了每个研发人员固定的指标，需要下乡到客户现场，所以销售和客户成功有了正当的理由要求研发同事完成指标，从另一个方面也加强了研发和业务部门的配合与协作，因为双方有了共同KPI的时候，大家绑在一起去做好一件事的动力就变得很强。
Polish Week
Polish
Week是来自硅谷的流行文化，让研发团队在一个紧张迭代之后，有足够的时间可以休息一下，然后集中火力解决来自客户的需求或者问题，这种制度设计是非常高效的方法，可以短时间集中兵力解决遗留问题。
技术分享和走出去
5年下来，我们技术团队每周分享已经正常进行了几百次，研发团队中的每个人都或多或少完成过对于所在部门的技术分享。新人来到团队，可以从过去数百次分享留下来的知识收获非常多的遗留知识。
（在研发体系共享的技术分享池）
另外一方面，Worktile
的核心客户本来就是研发团队和工程师，市场维度需要研发人员能够不断共享有价值的技术内容，而技术分享机制恰恰提供了驱动工程师内容创作的土壤。每次内部分享的内容，其实完全可以继续优化成外部可以传播的内容，通过市场手段实现二次传播，同时也能够将团队中有活力和分享精神的小伙伴，推到前台去技术大会或者公司组织的技术分享大会分享。
// 未完待续，接下来会再谈谈研发中的Scrum和OKr，以及研发绩效、工具化等。
本文作者：Worktile CEO anytao
文章来源：Worktile官方博客
<https://worktile.com/blog?utm_source=cnblogs&utm_medium=meiyang>
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