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对于研发团队，要不要开晨会，每个人都有不同的看法。有的同学觉得多次一举，纯属浪费时间，还不如去写几行代码呢。有的同学觉得很有必要，可以解决很多问题，带来不错的收益。谁对谁错其实没有一个明确的答案，我们需要从多个维度去看这个问题。
根据十多年的研发从业经验来说，个人觉得一个真正有效的晨会，无论对个人还是对团队都是有一定的价值的。当然，流于形式不解决实际问题的晨会都是耍流氓，就是在浪费团队的成员生命。
一个有效的晨立会，个人觉得是构建一个高效能团队的不错的方法之一，对于个人和团队都是有跟多的好处的：
* 个人可以通过晨立会快速融入团队，锻炼多个方面能力，扩大视野和影响力
* 团队可以通过晨立会聚焦目标，及时发现问题，建立团队的一致性和信任关系，增强团队的信心
为什么要开晨立会
晨会目的：成就个人，聚焦目标，共享问题，提高效能，增强信心。
对个人
通过晨立会的方式，个人可以在以下四个方面有较大的提升：
* 扩大个人视野：了解身边同事在做什么事情，扩大自己的视野边界；
* 提升总结表达：如何短时间用简短的语言表达出关键信息，可以很好的锻炼总结和表达的能力；
* 提升会议控场：锻炼个人主持会议和会议控场能力；
* 快速融入团队：了解和熟悉团队成员的个性，在同事需要支持时可以给予帮助，建立信任联结和储备。
对团队
通过晨立会的方式，对团队整体效能在以下几个方面有积极影响：
* 同步工作进度：及时反馈工作进度，让相关干系人有合适的预期；
* 及时暴露问题：重要非紧急问题，提前反馈出来，寻求团队内或Leader的协助，避免将问题变成紧急问题；
* 建立团队信任：通过晨会，让团队成员面对面沟通，加深彼此的了解；通过问题的协同解决，快速的建立内部的互助信任氛围；
* 提升团队能效：让团队工作是否聚焦在核心目标上，让团队在正确的方向上，用正确的方法在做事；加上适当的喝彩庆祝，可以进一步增强团队信心。
如何开好晨立会
晨会的主持人是比较主要的，会议开的有没有效果，时间控制的好不好，很考验主持人。团队初期尝试晨会时，建议主持人固定为比较有经验的Leader或者敏捷教练等，先给团队成员打个样，等1-2周后，，就可以逐步让团队内成员轮流主持会议。
* 会议时间：一般建议放到早上，比如9:30-10：00之间
* 会议时长：控制在10分钟以内为好，如果太长一定是中间出了一些问题
* 参会人数：控制在10个人左右，不超过15人为宜，人数太多的团队建议分组开会
* 开会地点：工位就近即可，如果有对应团队进度墙更好，可以做可视化的任务移动
* 发言方式：站在按位置轮流发言，或者使用一些道具做自由选择
* 发言格式：
1、昨天干了什么；
2、今天计划干什么；
3、遇到了什么障碍，需要谁协助
一场真正有效的会议都需要我们所有的参会者做好三个方面的事情：准备，控制，跟进。
会前：做准备
参会者：要做好发言准备，做到言简意赅；复盘昨天进度，制定今日计划，明确关键问题和需要协助干系人
主持人：复盘昨日todo进度，提醒参会人更新信息；
主持人：按约定时间准时召开会议
主持人：监督参会人按时参会，保证团队内信息的一致性
会中：做控场
参会者：做好发言外，重点关注需要自己协助的问题，以便会后及时和需求方做进一步的沟通
主持人：监督每个参会者的发言内容，是否有遗漏
主持人：控制每个人发言时间，避免展开讨论一个问题
主持人：记录需要会后讨论的事项
主持人：对于遇到困难的同学，需要帮助落实解决办法。主持人可以发言：“这个问题，谁帮忙看下？”或者“A同学，你能协助B同学看看这个问题么？”。具体方案在晨会后单独把相关人拉起讨论，切勿在晨会上展开讨论。
主持人：所有人发言完毕，可以简单总结一下关键问题，提醒责任人会后采取行动
主持人：最后明确后一天的主持人
会后：做跟进
参会者：问题发起者和协助者根据实际情况，小范围沟通，快速的明确问题解决方案
主持人：整理和总结当日的目标和问题，以便明天主持人根据前日的目标进行验收跟进
开晨会的常见误区
所有问题留到晨会
因为晨会中有一个重要点是反馈问题，有的同学可能会将所有问题都集中到晨会上来反馈了。这里面其实是有问题的：
* 对于紧急问题：这样的处理方式是不合适的，紧急问题一定要及时反馈给团队内的相关同学，及时寻求支持和帮助，而不是等到晨会再去说。
* 对于非紧急的比较重要问题：可以利用晨会反馈出来，提前给干系人合适的预期，或者寻求Leader和同事的协助。
* 对于临时遇到：特别是一些点对点的问题，建议也是及时沟通处理，不必留到晨会上来再说。
不要忘了，我们的目的是解决问题，开会只是手段之一。
一个问题展开讨论
在晨会开展的前期，会上有同学提出一个问题后，我们一般都会根据之前的习惯，和问题相关的同学就会马上展开讨论，每个人都开始发表想法，这样晨会就会失控，时间就会拉很长很长。
这个时候，主持会议的同学就比较关键了，要敢于打断这样的讨论，及时制止。只需要明确问题、责任人和干系人，做好记录，安排会后专题讨论即可。
控场很重要，对技术同学来说，晨会时锻炼控场能力最好的舞台哦。
Leader喧宾夺主
部分Leader同学可能之前说惯了，关键时刻总想表达一下自己的见解，往往其自身就会成为问题展开讨论的罪魁祸首（我也经常性犯这个错误哦）。
在制度执行前期，Leader可以打个样，多带几次节奏，然后就逐步开始让团队成员轮流主持会议，Leader要推到团队外部做观察员，只需在已经失控情况下帮当前主持人拉回一下节奏即可。
好的Leader会把舞台交给团队去表演，自己做好观察和服务工作。
有问题不反馈出来
有一些技术的同学可能是个人习惯或者有一些其他什么原因，所有问题都喜欢自己去默默处理，不习惯反馈问题。有些问题是可以自己努力就可以解决的，但有些问题必须要团队一起才能解决，不要等到交付的最后时间再去暴露问题。
提前暴露问题，可以给降低整个团队的风险，寻求帮助也不是一个丢人的事情。特别是团队Leader就是为解决大家问题而从在的，我们要合理利用，你个人用2-3个小时解决问题，到Leader哪儿可能就是一句话的事情。
在我们团队内部，有一个30分钟原则：一个问题30分钟内解决不了，要及时寻求外部支持。
可以做的更好
工程师开会一般都比较严肃，可以加入一些有趣的活跃气氛的环节，让团队比较轻松开始一天的工作：
* 可以做一些适当的暖场动作，例如讲个笑话，说个段子等，核心是不强求，顺势而为即可
* 可以加入一些工作关键成果的分享，对于重大的成果，可以简单进行一些庆祝仪式
* Leader可以根据实际情况，及时表扬一些具体的同学和同学的行为
轻松愉悦的氛围开始一天的工作，相信每个人的效率都是不错的。
总结
对于团队管理，管理者都要想清楚目的，再去寻求合适方法。所有的管理动作的目的都是解决当前团队面临的核心问题，开会只是手段之一。
对于个人来说，我们需要折中的从多个维度去看一个行为和动作，了解其背后的真实目的。不能只站在自己视角去看问题，有的时候需要我们切换到更高的维度，比如到团队整体视角去看，会不会有不一样的体会呢。
总之，有效的晨会，它能帮助快速发现问题，促进团队的自组织，提高团队成员的综合能力，同时还可以带来团队内部的透明性，信任和更好的绩效。
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